运城精益生产

日 期

知识模块

内容描述

第1天

第一章

TPS和精益生产认知

丰田家族与丰田生产方式

丰田佐吉其人

丰田喜一郎与丰田汽车

丰田喜一郎的名言

1948 年丰田大争议事件

大野耐一的现场现物

精益起源

精益生产与 JIT

精益管理

精益的解读

精益思想的延伸

丰田的改善对象

3MU

现场 7 大浪费

7 大浪费改善案例-1

7 大浪费改善案例-2

7 大浪费改善案例-3

TPS 的核心

经营活动

增值与非增值

增值活动的比例

VSM

案例

第二章

现场七大浪费

1. 案例

2. 生产过多/早的浪费

2.1 概念

2.2 表现形式

2.3 案例

2.4 危害分析

2.5 生产过多/早的原因分析

2.6 生产过多/早的对策

2.7 顾客为中心的弹性生产系统

2.8 拉动式生产

2.9 看板管理系统

2.10 看板功能

2.11 快速换模

2.12 均衡化生产

实战练习

3. 库存过多的浪费

3.1 概念

3.2 库存过多的现象

3.3 库存过多的影响

3.4 案例

3.5 降低库存的必要性

3.6 原因和对策

3.7 均衡化生产

3.8 实战练习

4. 不良品的浪费

4.1 概念

4.2 现象

4.3 案例

4.4 不良品的后果

4.5 原因和对策建议

4.6 标准化作业

4.7 过程能力监控

4.8 品质改善的确立和运行

4.9 全面的设备、模/治具保养

4.10 持续开展 5S 活动

4.11 实战练习

5. 动作的浪费

5.1 概念

5.2 工作与活动

5.3现象

5.4 原因和对策

5.5 ECRS

5.6 实战练习

6. 加工的浪费

6.1现象、原因和对策建议

7. 等待的浪费

7.1现象、原因和对策建议

第三章

JIT及看板拉动

解读 JIT

JIT 的目标

JIT 实现方法

案例

推式生产

推式生产分析

案例

拉动式生产原理

需求分析

拉动式生产分析

看板及类型

看板功能

工序内看板

工序间领取看板

双看板系统

双看板系统循环

实施看板拉动管理的规则

案例分析

第四章

流程化管理

传统批量生产的概念

案例

流程化生产优点

精益生产的解决之法

流程化改善案例

流程化的要求

一个流

案例

一个流的改善

同步化与浊流现象

多能工

人体工程学

一个流的原则

一个流的改善案例

设备布置和设计

少人化

少人化系统

案例分析

缩短作业时间

第五章

快速换型-SMED

设备7 种损失

SMED 概念

SMED 起源

快速换模的境界

开始 SMED 之前

案例

传统换模的步骤

传统换模存在的问题

传统换模分析

案例

SMED 必要性

SMED 的优点

案例

团队与 SMED

SMED 换模流程

SMED 的六个基本要求

SMED 四个基本原则

SMED 8 大法则

案例

推行SMED活动的流程

案例

实施 SMED 改善的步骤

第2天

第六章

标准化作业

案例

在现场如何全方位控制质量

产品质量的获得

标准作业定义

标准作业的要点

标准作业三要素

作业节拍-TT

循环时间-CT

TT vs. CT

作业顺序

标准手持

故事

标准作业的目的

标准作业的前提

3M1Q

实施标准作业

17. 标准作业文件的应用

第七章

均衡化生产

Muda, Mura, Muri

反面案例

批量生产均衡化案例

均衡化生产的概念

总量均衡

总量均衡案例分析

总量均衡化的作用

品种均衡化

品种均衡化案例分析

品质均衡化的作用

实施均衡化的优点

均衡化实施过程中的注意事项

均衡化生产实施流程

第八章

自働化

自働化概述

自働化的发展

自働化 vs 自动化

自働化的原理和作用

人机分离

人机分离实现步骤

案例

人机分离管理推行方法

异常管理

防错法

第九章

问题分析解决法

彻底的问题解决方法

实施彻底的问题解决方法的好处

实施前提

好的解决问题的团队

视频

彻底解决问题的步骤

案例

2. 问题

3. 三现主义

4. 如何用三现方法解决问题

5. 实施彻底问题解决方法 STEP1 ~ STEP6

6. 案例

课程总结

持续改善故事

焦点呈现-课程落地