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山东某市环境卫生集团有限公司员工激励体系设计

作者:博为运营中心 来源:博为企业管理咨询咨询有限公司 日期:2017-12-28 16:30:49

1、企业概况

该环境卫生集团有限公司于2009年8月经市政府批准成立,是省内唯一一家以道路(广场)清扫保洁、生活(建筑)垃圾清理运输、公厕维护保洁、环卫设施维护保养、化粪池(管道)疏抽为主,同时集家政物业服务、生活(建筑)垃圾处置、城市粪便污泥无害化处理、环卫设施建设、环卫设备研发制造维修、园林绿化维护、广告工程设计施工、建筑渣土处置服务于一体的国有独资、综合性服务企业。

公司内设办公室、财务审计部、党群及人力资源部、企业发展部、工会、督察考核办公室等6个部室,下设一分公司、二分公司、三分公司、四分公司、五分公司、义堂分公司、罗庄分公司、日照分公司、济宁分公司、机扫冲洗公司、生活垃圾运输公司、化粪池(管道)疏抽公司、专业技术管理输出公司、建筑垃圾清运公司、环卫设备研发制造维修公司、园林绿化公司等16个专业分公司以及环卫物业服务有限公司、广告传媒有限公司、建筑渣土处置服务有限公司等3个子公司。

2、项目背景

环卫集团从2008年至今,充分发挥了市环卫服务主力军的作用,在市城管局党委的正确领导及集团全体员工的共同努力下,集团获得了高速发展。但是随着国家逐步推进政府购买服务政策的落地实施,环卫服务市场化成为发展趋势,环卫服务市场竞争日趋激励,面对环卫服务行业快速市场化的变化,临沂环卫集团在人才配置、员工激励、市场开发等方面的问题也逐步凸显出来,成为制约集团进一步发展的障碍。

为了顺应当前环卫行业生态环境变化的需要,提高企业市场化水平和市场化能力,提升企业凝聚力,激发员工工作热情,加快临沂环卫集团市场化进程,按照“质量巩固与提升、结构调整与优化、市场开发与拓展”的总体任务要求,迫切需要建立更加适应“一业为主,多元经营,全面发展”发展战略要求的与之相匹配的员工激励体系。

3、项目思路

明确岗位价值定位,凸显业务能力塑造和管理效益提升;坚持市场导向,建立以绩效考核、目标管理为基础的薪酬分配体系;重点优化各子、分公司经营目标考核管理办法,更好的激发员工工作热情,积极参与市场竞争;基于现实需要,整体规划,分步实施,逐步完善,确保平衡过渡,稳步推进。

通过本次员工激励体系建设,建立合理的责任与利益考核机制,最终实现有效的员工激励,从而提高员工积极性,强化集团市场拓展能力,提升集团管理的规范化与现代化水平,从而实现集团的跨越式发展。

4、解决方案

(1)岗位体系

集团岗位共分为6大序列,岗位职级划分13级,所有岗位根据岗位评定价值定级;子分集团岗位人员纳入总部岗位职级体系管理。各部门人员编制数量根据部门工作内容和工作规模予以核定,并实行动态管理。在中层管理岗位编制设置上,减少副职人数,增加管理宽度,明确各部门管理人员数量,提高管理效率。

集团建立总部中层管理人员和下属集团正副职领导定期任免制度;建立集团总部、各子分集团人员合理流动管理制度;建立岗位轮换管理制度,加强人员交流,提升员工综合能力。

(2)薪酬体系

集团薪酬体系设计以宽带薪酬为基本设计思路,结合集团岗位价值评定,在集团内部建立薪酬职等与薪酬档级,   薪酬体系纵向设计13个薪酬等级,与岗位等级对应;薪酬体系每一级横向设计9个薪酬档位。

薪酬主要由基本薪酬、绩效薪酬、经营目标奖励和津补贴四部分构成,基本薪酬依据职级进行统一,绩效薪酬由绩效薪酬基数和绩效系数进行确定,绩效基数依据所在岗位的岗位价值一定比例进行确定,绩效系数根据绩效考核结果进行确定。

经营目标考核体系以增量考核为主要方式,通过集团与集团高层领导、集团相关部门、各分(子)公司负责人签订《年度经营目标责任书》的方式进行落实。经营目标考核通过设定经营目标,实现对考核对象的约束与考核,在完成经营目标的前提下给予规定的奖励。

(3)绩效体系

集团绩效体系由组织绩效和员工绩效组成,组织绩效以战略为导向,采用自上而下的管理体系设计,强调组织层面的绩效考核,用于集团总部部门正副职、分子集团正副职。员工绩效以职责为重点,采用自下而上的绩效管理体系设计,强调基于岗位职责确定考核指标,强调岗位考核的精细化、模板化、标准化。用于集团总部部门员工和分子集团员工。

绩效考核周期分为季度考核和年度考核;绩效考核指标包括基于集团战略及经营计划确定的关键绩效指标,根据集团发展战略与规划、年度经营计划、总经理办公会等安排的重点工作任务指标,以管理、学习类为主的通用考核指标、对考核期内是否发生重大安全、质量、环保等责任事故、是否造成重大影响的风险防控指标。

 


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