主讲老师: 王 建华（培训费：1.5-2万元/天）
工作背景：
24年大型企业人力资源管理实战经验中英双语授课AACTP认证国际注册培训师MTP中层领导力认证培训师OPQ领导力认证测评师中区TMC英文演讲比赛第二名华中科技大学MBA硕士...
主讲课程：
《关键人才盘点与梯队建设》《非人力资源经理的人力资源管理》《金牌面试官——实景招聘与面试技巧》《基于战略KPI目标的绩效管理》《从专业到业务-HRBP实战训练》...
非人力资源经理的人力资源管理课程大纲详细内容
课程分类： 非人力资源
课程目标：
明确管理者在人力资源管理上的角色与职责，以及与人力资源部的分工与合作
掌握人才核心素质模型，提升管理者选拔人才的甄选技能
提升管理者对下属进行KPI设定、绩效沟通、反馈与辅导的技能
提升管理者对下属培育以及人才梯队发展的技能
提升管理者对不同性格、能力的部属进行管理与激励的技能和技巧
提升管理者培养团队绩效的能力和技巧
课程对象：企业中高层管理者
课程时间：2天，6小时/天
第一讲：管理者的人员管理角色认知
一、人员管理的重要性
1.开篇选择题，谁是下属员工选用育留的第一责任人？
2.福特/迪斯尼公司带给我们的启示
二、管理者在人员管理上最重要的三件事
1.选人——生死攸关的事
2.培育员工——双赢的事
3.任用与激励员工-是出成果的事
经典案例分析与探讨
三、管理者与人力资源管理者的分工与协作
1.管理者在人员管理、选用育留上的角色与职责
2.HR在人员管理、选用育留的角色与职责
第二讲：选人——识别甄选
小组讨论：是什么在影响招聘效果？
一、聘对人的第一步-用人需求（胜任力模型）
1.专业能力
2.核心素质能力
工具：胜任力模型
示范：研发/销售/生产等岗位的胜任力模型
二、聘对人的第二步-面试技巧与甄选技术
1.行为性面试
2.模拟式面试
小结：管理者面试的常见误区（例如人才标准没有及时更新，问重复的问题，面试时不专注，带电脑工作等，这部分的内容会以视频+总结的形式呈现）
情景模拟：行为性面试
情景模拟：如何发现应聘者说谎？
现场演练：如何进行面试？
工具：STAR模型
分享：大学毕业生难招也难留的问题
第三讲：用目标牵引下属，完成工作任务
一、绩效管理是管理者最重要的管理技能之一
1.绩效管理帮助部门经理更好管理员工
2.发挥下属的最大价值
二、绩效目标的设定与分解
分享：主观性的泛泛的绩效考核指标，带来的一系列问题是什么？
1.部门目标分解给下属的工具：RASIC/鱼骨图法
2.下属的关键绩效目标KPI：结果目标KPI+关键任务目标KPI
工具：PBC考核表
举例分享：生产/研发/工艺等典型岗位的考核指标KPI
三、增强下属对目标的承诺度
1.目标的有效沟通
2.增强员工的目标动力的方法
3.找到员工的能力短板
四、管理者在绩效考核中的常见误区
1.主观性目标KPI
2.打人情分/打分趋中化等
讨论：这些误区给下属带来的负面影响？
典型案例分享：觉得员工不胜任，想劝退，但是之前的绩效考核结果却是胜任或者优秀
第四讲：绩效面谈与反馈
一、绩效反馈面谈
1.管理者为什么不喜欢绩效面谈？
2.两种绩效面谈方式（视频）-区别在在哪里？
二、绩效面谈的四个方面
1.阶段性的目标达成情况
2.下属工作的表现-好与不好的方面
1）正面反馈沟通的JAPR工具
2）绩效改进沟通的工具：五星指南法
3.对下属的辅导及能力提升建议
4.下阶段工作目标的沟通
三、对下属的辅导
1.绩效面谈也是辅导下属的最佳机会
2.辅导下属的四步法
角色扮演：如何应用四步法-GROW工具，辅导绩效不达标的下属肖明？
四、绩效面谈的挑战
1.员工对考评结果不认同
2.员工认为不公平
3.员工接受负面评价的典型反应
案例讨论与分享：针对刺头该怎么面谈？管理者很害怕
五、成功绩效沟通的5点建议
第五讲：员工管理
一、对不同能力与态度的员工的管理
1.能力强/态度差
2.能力强/态度好
3.能力差/态度差
4.能力差/态度好
案例讨论：
1）如何管理刺头员工？
2）如何管理自负专才？
3）如何管理老油条？
4）如何对待明星员工？
5）如何对待落后员工？
二、辞退员工
1.辞退员工的法律依据
2.辞退员工的正确方式
分享：管理者的高度与视角
1）下属员工抱怨公司，管理者的角度？
22）辞退不胜任员工，交给HR？
第六讲：培养下属与人才发展
一、培养下属的时机
1.绩效有差距
2.工作内容有变化
3.职业发展
案例分析：员工胜任力弱项
二、制定下属的培训计划IDP
讨论：谁做下属的培训计划最合适？
1.做培训计划是经理的工作，育人的部分
2.如何设计下属的“学习护照”
3.制定下属培养计划的3E模型（7-2-1模型）
1）培训与工作坊
2）短期训练与反馈
3）行动学习
现场演练：学习护照的制定与应用
示范：一份优秀的下属发展计划-IDP
4.人才梯队培养与最佳实践分享
1）关键岗位缺少后备人选的弊端
2）培养后备梯队的方法与实践
三、和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长
1.职业生涯发展对员工的重要性
2.利用公司的职业发展通道发展员工
3.下属更适合走管理路线还是专业技术路线？
4.高潜下属的核心胜任力
工具：职业发展面谈表
测评：下属是否是管理高潜？
第七讲：建立高绩效团队：激励下属,建立信任
一、员工需要什么激励
1.员工的在不同阶段的需求
2.激励模型：激励的三变量要素
二、针对新员工的激励
1.关怀与融入
2.安排入职导师
3.16个字的高频辅导
三、针对老员工的激励
1.日常对话与关注
2.职业发展
3.荣誉与赏识
四、针对新生代的激励方式
1.安排重要工作
2.参加管理层会议
3.个性化的表扬与认可方式
解读：你不了解的00后
最佳实践：针对00后员工的个性化激励方案
五、差异化-高绩效导向
1.绩效考评公正与差异化
2.激励的差异化
示范：绩效与涨薪矩阵
训后-培训落地三步走
1.课程培训结束的小测验-考察学员对关键知识点的掌握情况
2.课程后的实践作业，需要在训后一至二周内完成（利用所学的工具方法等制定方案，例如下属员工的培养方案或降低关键员工离职率的方案等，老师提供模板）-知行合一
3.复盘分享，需要在培训后一至二个月，内部组织学员针对课程内容的心得进行总结分享-每人10分钟，并承诺哪些会在工作中进行应用-复盘巩固
